Aby dobrze przekazać zadanie pracownikowi, wyjaśnij jego cel, określ oczekiwany rezultat, zakres, termin, priorytet i kryteria wykonania. Ustal też dostępne zasoby oraz zakres samodzielności, a na końcu poproś pracownika, aby własnymi słowami podsumował najważniejsze ustalenia.
Jak przekazać zadanie pracownikowi krok po kroku?
Skuteczna rozmowa delegująca z pracownikiem nie powinna ograniczać się do krótkiego polecenia: „Zajmij się tym do piątku”. Taki komunikat pozostawia wiele miejsca na domysły. Nie wiadomo, jaki efekt ma powstać, co jest najważniejsze, z jakich materiałów można korzystać ani po czym przełożony oceni wykonanie zadania.
Dobrze przekazane zadanie daje pracownikowi jasny punkt docelowy, ale nie musi opisywać każdej czynności. Rolą menedżera jest doprecyzowanie oczekiwanego wyniku i warunków realizacji, a następnie upewnienie się, że obie strony tak samo rozumieją ustalenia.
Przedstaw cel i kontekst zadania
Rozmowę warto rozpocząć od krótkiego wyjaśnienia, dlaczego zadanie jest potrzebne. Pracownik powinien wiedzieć, kto wykorzysta przygotowany rezultat, jak wpisuje się on w działania zespołu i co zależy od jego terminowego wykonania.
Zamiast powiedzieć:
„Przygotuj zestawienie sprzedaży”.
Można wyjaśnić:
„W przyszłym tygodniu omawiamy wyniki z kierownikami regionów. Potrzebujemy zestawienia, które pokaże, gdzie sprzedaż wzrosła, a gdzie pojawiły się największe spadki”.
Kontekst pomaga podejmować decyzje podczas pracy. Jeżeli pracownik wie, że dokument będzie wykorzystywany na spotkaniu zarządu, inaczej dobierze poziom szczegółowości niż w przypadku materiału roboczego dla jednej osoby.
Nie trzeba jednak przedstawiać całej historii projektu. Kontekst powinien być na tyle szeroki, aby ułatwiał realizację zadania, ale na tyle krótki, aby nie przesłaniał właściwego polecenia.
Opisz oczekiwany rezultat
Najważniejszym elementem rozmowy jest precyzyjne określenie, co ma powstać. Samo wskazanie czynności często nie wystarcza, ponieważ dwie osoby mogą zupełnie inaczej wyobrażać sobie gotowy efekt.
Nieprecyzyjny komunikat:
„Przeanalizuj opinie klientów”.
Precyzyjniejszy komunikat:
„Przeanalizuj opinie klientów z ostatnich trzech miesięcy i przygotuj dokument zawierający pięć najczęściej zgłaszanych problemów, przykładowe wypowiedzi oraz propozycje działań”.
Opisując delegowane zadanie, warto odpowiedzieć na kilka pytań:
- Co dokładnie ma zostać dostarczone?
- W jakim formacie ma powstać rezultat?
- Jaki okres, obszar lub grupa danych mają zostać uwzględnione?
- Kto będzie odbiorcą materiału?
- Czy potrzebna jest wersja robocza, czy gotowy efekt?
Rezultat powinien być możliwy do rozpoznania i sprawdzenia. Pracownik musi wiedzieć, w którym momencie może uznać zadanie za zakończone.
Określ zakres i kryteria wykonania
Po przedstawieniu rezultatu trzeba doprecyzować zakres. Dzięki temu pracownik wie, które elementy są obowiązkowe, a które wykraczają poza powierzone zadanie.
Jeżeli zlecasz przygotowanie prezentacji, ustal między innymi:
- ile slajdów orientacyjnie powinna zawierać,
- jakie dane muszą się w niej znaleźć,
- czy należy przygotować wykresy,
- czy materiał ma być zgodny z firmowym szablonem,
- czy pracownik odpowiada również za sprawdzenie danych,
- kto zatwierdzi wersję końcową.
Kryteria wykonania delegowanego zadania powinny być konkretne. Zamiast mówić, że raport ma być „dobry” albo „dokładny”, określ, jakie informacje muszą się w nim znaleźć i jakie warunki powinien spełniać.
Pomocne jest rozdzielenie trzech elementów:
| Element | Co należy ustalić | Przykład |
|---|---|---|
| Rezultat | Co ma powstać | Raport z wynikami sprzedaży |
| Zakres | Co trzeba uwzględnić | Dane ze wszystkich regionów za drugi kwartał |
| Kryteria | Po czym ocenić wykonanie | Poprawne dane, trzy najważniejsze wnioski i czytelne wykresy |
Kryteria nie powinny jednak zamieniać się w szczegółową instrukcję każdej czynności. Jeżeli pracownik może samodzielnie wybrać sposób realizacji, warto pozostawić mu przestrzeń do działania.
Ustal termin i priorytet
Termin powinien być podany w sposób jednoznaczny. Określenia takie jak „jak najszybciej”, „na dniach” czy „gdy znajdziesz chwilę” nie informują pracownika, kiedy rezultat jest rzeczywiście potrzebny.
Zamiast mówić:
„Potrzebuję tego pilnie”.
Lepiej powiedzieć:
„Gotowy dokument potrzebuję w czwartek do godziny 12:00, ponieważ po południu przekazuję go klientowi”.
Podczas ustalania terminu wykonania zadania trzeba doprecyzować, co dokładnie ma być gotowe w danym momencie. Może to być:
- pierwsza wersja robocza,
- materiał do konsultacji,
- kompletny dokument,
- rezultat po wewnętrznej akceptacji,
- plik gotowy do przekazania klientowi.
Pracownik powinien również wiedzieć, jaki priorytet ma nowe zadanie w stosunku do jego pozostałych obowiązków. Jeżeli otrzymuje pilne zlecenie, ale nadal odpowiada za kilka wcześniejszych projektów, menedżer powinien wskazać, co może zostać przesunięte.
Warto zapytać:
„Czy przy obecnych obowiązkach ten termin jest realny?”
Nie oznacza to rezygnacji z wymagań. Pozwala jednak wcześniej wykryć konflikt priorytetów, zamiast dowiedzieć się o nim tuż przed upływem terminu.
Przekaż potrzebne zasoby i uprawnienia
Nawet precyzyjnie opisane zadanie może utknąć, jeżeli pracownik nie ma danych, narzędzi albo uprawnień potrzebnych do jego wykonania. Przed zakończeniem rozmowy należy więc ustalić, z czego może korzystać i do kogo może zwrócić się po informacje.
Menedżer powinien wskazać:
- gdzie znajdują się potrzebne materiały,
- kto dysponuje wymaganymi danymi,
- z jakich narzędzi można korzystać,
- z kim pracownik może się skontaktować,
- jaki budżet jest dostępny,
- które decyzje wymagają wcześniejszej zgody.
Trzeba też określić zakres samodzielności pracownika. Jedna osoba może potrzebować dokładniejszych wskazówek, a inna jedynie opisu rezultatu i terminu. Zależy to między innymi od jej doświadczenia, znajomości tematu oraz ryzyka związanego z podejmowanymi decyzjami.
Przykładowy komunikat może brzmieć:
„Układ raportu i sposób przedstawienia danych możesz wybrać samodzielnie. Skonsultuj ze mną natomiast każdą zmianę zakresu analizy oraz sytuację, w której zabraknie danych z któregoś regionu”.
Dzięki temu pracownik wie, kiedy może działać bez pytania, a kiedy powinien wrócić do przełożonego.
Sprawdź możliwe przeszkody
Przed zakończeniem rozmowy warto ustalić, co może utrudnić realizację zadania. Niektóre problemy są widoczne od razu, ale pracownik nie zawsze zgłosi je bez bezpośredniego pytania.
Można zapytać:
- „Czy masz wszystkie informacje potrzebne do rozpoczęcia?”
- „Od kogo zależy wykonanie poszczególnych części?”
- „Czy widzisz ryzyko związane z terminem?”
- „Które inne zadania mogą kolidować z tym zleceniem?”
- „Czego potrzebujesz ode mnie na początku?”
Takie pytania pomagają wykryć brak dostępu do danych, zależność od innego działu, niejasny zakres albo nadmierne obciążenie. Znacznie łatwiej usunąć przeszkodę przed rozpoczęciem pracy niż reagować na nią w dniu oddania rezultatu.
Poproś pracownika o podsumowanie ustaleń
Pytanie „Czy wszystko jest jasne?” rzadko pozwala sprawdzić, czy pracownik rzeczywiście zrozumiał zadanie. Może odpowiedzieć twierdząco, choć inaczej interpretuje rezultat, zakres albo termin.
Lepszym rozwiązaniem jest poproszenie go o krótkie podsumowanie:
„Powiedz proszę, jak rozumiesz oczekiwany rezultat i od czego zaczniesz”.
Można też zapytać:
- „Co dokładnie ma być gotowe w czwartek?”
- „Które elementy są obowiązkowe?”
- „Jakie decyzje możesz podjąć samodzielnie?”
- „W jakiej sytuacji zgłosisz się do mnie?”
- „Co będzie pierwszym krokiem?”
Taka rozmowa nie powinna przypominać egzaminu. Jej celem jest wykrycie różnic w rozumieniu zadania, zanim wpłyną one na sposób pracy. Jeżeli podsumowanie pracownika odbiega od założeń menedżera, można od razu doprecyzować komunikat.
Prosty wzór komunikatu delegującego
Przekazując zadanie, można skorzystać z krótkiego schematu obejmującego najważniejsze informacje:
„Potrzebuję, abyś przygotował lub przygotowała [oczekiwany rezultat], ponieważ [cel i kontekst]. Zadanie obejmuje [zakres], a gotowy materiał powinien spełniać [kryteria wykonania]. Termin to [data i godzina]. Samodzielnie możesz zdecydować o [obszar decyzji], natomiast [wybrane decyzje] skonsultuj ze mną. Do dyspozycji masz [zasoby i wsparcie]. Powiedz proszę, jak rozumiesz rezultat i od czego zaczniesz”.
Nie trzeba wypowiadać tego schematu słowo w słowo. Ma on pomóc sprawdzić, czy w rozmowie nie zabrakło żadnego kluczowego elementu.
Przykład rozmowy delegującej z pracownikiem
Załóżmy, że menedżer chce zlecić przygotowanie materiału na spotkanie z klientem. Zamiast powiedzieć: „Przygotuj prezentację na przyszły tydzień”, może przekazać zadanie w następujący sposób:
„W środę spotykamy się z klientem, który chce ocenić efekty ostatniej kampanii. Przygotuj prezentację pokazującą wyniki z ostatnich sześciu miesięcy. Powinna zawierać najważniejsze wskaźniki, porównanie z poprzednim okresem, trzy główne wnioski i propozycje dalszych działań. Skorzystaj z firmowego szablonu i zamknij całość w około dziesięciu slajdach.
Pierwszą wersję potrzebuję w poniedziałek do 14:00, żebym mógł ją przejrzeć przed spotkaniem. Dane znajdziesz w folderze projektu, a informacje o kosztach potwierdzi dział finansowy. Możesz samodzielnie zdecydować o układzie slajdów i rodzaju wykresów. Skonsultuj ze mną zmianę zakresu albo pominięcie któregoś ze wskaźników.
Sprawdź proszę, czy masz dostęp do wszystkich materiałów. Powiedz też, jak rozumiesz oczekiwany rezultat i czy poniedziałkowy termin jest realny przy Twoich obecnych zadaniach”.
W takim komunikacie pracownik otrzymuje cel, rezultat, zakres, kryteria, termin, zasoby i granice samodzielności. Jednocześnie nadal może sam zdecydować, jak najlepiej przygotować prezentację.
Kiedy potwierdzić zadanie pisemnie?
Nie każde krótkie polecenie wymaga osobnej wiadomości. Pisemne potwierdzenie jest jednak przydatne, gdy zadanie trwa dłużej, obejmuje kilka etapów, zależy od innych osób albo ma istotny termin.
W notatce, wiadomości lub systemie do zarządzania pracą warto zapisać:
- oczekiwany rezultat,
- zakres zadania,
- kryteria wykonania,
- termin,
- najważniejsze zależności,
- ustalony zakres samodzielności,
- pierwszy punkt kontrolny.
Nie trzeba sporządzać pełnego zapisu rozmowy. Krótka notatka ma zapobiegać nieporozumieniom i ułatwiać powrót do ustaleń.
W przypadku dłuższego zadania dobrze jest również uzgodnić sposób sprawdzania postępów. Może to być przekazanie wersji roboczej, krótkie spotkanie po zakończeniu pierwszego etapu albo informacja wysyłana w ustalonym terminie. Na etapie delegowania wystarczy wskazać pierwszy punkt kontrolny, bez planowania ciągłego nadzoru.
Co zrobić, gdy pracownik zgłasza brak czasu lub wątpliwości?
Zastrzeżenia pracownika nie zawsze oznaczają niechęć do wykonania zadania. Mogą wskazywać na realną przeszkodę, której menedżer wcześniej nie zauważył.
Najpierw trzeba ustalić, czy problemem jest:
- konflikt z innymi priorytetami,
- brak danych lub dostępu,
- zależność od innej osoby,
- niewystarczający czas,
- niejasny rezultat,
- brak wymaganych uprawnień,
- zbyt szeroki zakres.
Jeżeli pracownik ma już kilka pilnych obowiązków, nie wystarczy powtórzyć, że nowe zadanie jest ważne. Menedżer powinien ustalić kolejność działań i wskazać, które wcześniejsze zobowiązania można przesunąć.
Gdy problemem jest niejasność, trzeba doprecyzować rezultat lub kryteria. Jeżeli brakuje danych albo uprawnień, należy zapewnić dostęp lub wskazać osobę, która może pomóc. Korekta zakresu, zasobów lub terminu przed rozpoczęciem pracy jest zwykle mniej kosztowna niż poprawianie niewłaściwego rezultatu.
Checklista przed zakończeniem rozmowy
Przed przekazaniem pracownikowi odpowiedzialności za zadanie sprawdź:
- Czy zna cel i kontekst zadania?
- Czy wie, jaki dokładnie rezultat ma dostarczyć?
- Czy zakres zadania został jednoznacznie określony?
- Czy kryteria wykonania są konkretne i możliwe do sprawdzenia?
- Czy termin oznacza wersję roboczą czy gotowy materiał?
- Czy pracownik zna priorytet zadania?
- Czy ma potrzebne dane, narzędzia i uprawnienia?
- Czy wie, jakie decyzje może podejmować samodzielnie?
- Czy zna sytuacje wymagające konsultacji?
- Czy ustalono sposób zgłaszania przeszkód?
- Czy własnymi słowami potwierdził, jak rozumie zadanie?
Jeżeli odpowiedź na każde z tych pytań jest twierdząca, pracownik może rozpocząć realizację bez zgadywania, czego właściwie oczekuje przełożony.
